Obsolescence programmée : l’histoire du cartel Phoebus

Avez-vous déjà été insatisfait parce que votre smartphone a commencé à geler exactement un an après l’achat ? Ou parce que votre imprimante a commencé à afficher un message indiquant le remplacement de la cartouche, alors même que la cartouche n’était pas encore vide ? Ou peut-être qu’un problème est soudainement tombé en panne juste après l’expiration de la garantie ?

 

Si c’est le cas, vous avez déjà été confronté à l’obsolescence programmée — un système dans lequel les fabricants limitent délibérément la durée de vie de leurs produits. Ce n’est pas un effet secondaire de la production de masse et pas simplement une réduction des coûts sur les matériaux. C’est une stratégie délibérée conçue pour vous forcer à acheter de nouveaux produits plutôt que de réparer les anciens.

Ce phénomène a une date et un lieu de naissance très précis. Le 23 décembre 1924, à Genève, en Suisse, un groupe de magnats de l’industrie s’est réuni autour d’une table et a pris une décision qui allait changer le monde à jamais. Parmi les conspirateurs se trouvait le très apprécié Philips.
Cette histoire a commencé avec des ampoules incandescentes ordinaires — mais ses échos se font encore sentir aujourd’hui.

La Grande Conspiration

Le 23 décembre 1924, alors que la majeure partie de l’Europe se préparait pour Noël, une réunion eut lieu dans un hôtel de Genève qui restera dans l’histoire comme la conspiration industrielle la plus réussie du XXe siècle. Autour de la table étaient assis des représentants des plus grands fabricants mondiaux d’ampoules.

D’Allemagne vint Wilhelm Meinhardt, chef d’Osram, qui fut l’initiateur de la réunion. Les Pays-Bas étaient représentés par Anton Philips, fondateur de l’empire Philips. France par la Compagnie des Lampes. Les États-Unis par des hauts dirigeants de General Electric, officiellement via ses filiales européennes. Étaient également présents des délégués de Tungsram en Hongrie, de l’Associated Electrical Industries britannique et de Tokyo Electric au Japon.

Ces hommes contrôlaient pratiquement l’ensemble du marché mondial de l’éclairage. Et ils ne s’étaient pas réunis pour rivaliser — mais pour se diviser.

L’organisation qu’ils fondèrent reçut un titre noble : « Convention pour le développement et le progrès de l’industrie internationale des lampes à incandescente ». Les documents fondateurs parlaient de « garantir la coopération de toutes les parties », « d’une utilisation efficace de la capacité de production », de « maintenir une qualité uniforme » et de « l’amélioration de l’efficacité de l’éclairage au bénéfice des consommateurs ».

Derrière ces belles paroles se cachait une vérité cynique. Le cartel, nommé « Phœbus » d’après le dieu grec de la lumière, avait trois objectifs simples : diviser le marché mondial, fixer les prix à un niveau élevé et limiter la durée de vie des ampoules à 1 000 heures.

Jusqu’en 1924, les fabricants faisaient fièrement la promotion de leur durabilité. Les publicités se vantaient : « Nos ampoules durent 2 500 heures ! » ou « Garanti pour 2 000 heures de service ! » Le cartel Phoebus a renversé cette logique de sens en bas. À partir de ce moment, aucune ampoule ne devait durer plus de 1 000 heures — soit environ 41 jours d’utilisation continue. C’était une démarche délibérée visant à aggraver les produits afin de vendre davantage.

Pourquoi les fabricants se sont compliqués

Pour comprendre pourquoi les principaux producteurs d’ampoules ont eu recours à une conspiration mondiale, il faut regarder le chaos du début des années 1920.

L’électrification balayait le monde. Les villes passaient des lampes à gaz à l’éclairage électrique. De nouvelles applications émergeaient : phares de voiture, lampes de vélo, éclairage public. Le marché était en plein essor — du moins c’est ce qu’il semblait.

Mais la réalité était brutale. Des milliers de fabricants se sont lancés dans la course — des grandes entreprises mondiales aux petits ateliers. La technologie évoluait à une vitesse fulgurante :

• En 1906, des lampes en pâte de tungstène apparurent,

• en 1911, GE introduisit le filament pur en tungstène,

• En 1913, l’ampoule à gaz produisait cinq fois plus de lumière pour la même énergie.

Chaque percée a transformé des millions d’ampoules existantes en ferraille. Les investissements dans les usines furent anéantis en quelques mois. Aucune entreprise ne pouvait planifier plus d’un an à l’avance.

Même les géants s’effondraient. En 1922–23, Osram a vendu un record de 63 millions d’ampoules en Allemagne. Un an plus tard, les ventes ont chuté à 28 millions — soit une baisse de plus de 50 %.

Wilhelm Meinhardt comprit le paradoxe : plus les ampoules étaient bonnes, moins elles étaient vendues. La solution était radicale : limiter la durée de vie de l’ampoule à 1 000 heures, et les consommateurs en achèteront 2,5 fois plus.

Comment ils ont délibérément empiré les produits

L’idée de Meinhardt devint réalité. Le cartel du phoebus a créé la première véritable conspiration corporative mondiale.

Chaque membre recevait un quota de production. Par exemple, l’usine Philips d’Eindhoven pouvait produire entre 10 et 12 millions d’ampoules par an, mais le cartel n’en autorisait que 5,7 millions. Le reste de la capacité est resté inactif, maintenant les prix élevés.

Le défi technique était clair : comment réduire la durée de vie de l’ampoule de 2 500 à 1 000 heures ? Trois méthodes ont été utilisées :

1. Courant croissant — lumière plus vive, durée de vie plus courte.

2. Manipuler la tension.

3. Modifier le filament de tungstène pour qu’il échoue plus tôt, mais de manière prévisible.

En 1933–34, la durée de vie moyenne des ampoules est passée de 1 800 heures à 1 205 heures. Aucune usine ne produisait d’ampoules durant plus de 1 500 heures.

Un laboratoire suisse imposait la conformité : chaque usine devait envoyer des échantillons. Le résultat idéal était exactement 1 000 heures. Une vie plus longue signifiait des amendes.

Un cas célèbre fut Tokyo Electric : en 1927, ses ventes ont été multipliées par cinq grâce à des ampoules éphémères, mais elle a été condamnée à une amende pour avoir dépassé les quotas.

Ce que les conspirateurs ont accompli

Le plan a fonctionné. En 1926–27, les ventes mondiales ont atteint 335,7 millions d’ampoules. Quatre ans plus tard — 420,8 millions, soit une augmentation de 25 %. Les consommateurs remplaçaient les ampoules tous les 10 à 12 mois au lieu de tous les 2 à 3 ans.

La résistance au sein du cartel a été écrasée. Anton Philips a écrit avec colère à International GE : « Après les efforts énormes que nous avons déployés pour échapper à la période des lampes à longue durée de vie, il est extrêmement important de ne pas retomber dans ce bourbier. »

À la fin des années 1920, le cartel Phoebus contrôlait le marché mondial de l’éclairage.

Comment le cartel s’est effondré

Plusieurs raisons principales ont expliqué l’effondrement du cartel Phoebus, et elles se sont chevauchées :

1. Le Japon et les petits fabricants Il existait des centaines d’ateliers dans le pays produisant des lampes bon marché qui ne respectaient pas la « norme des 1000 heures ». Leurs ampoules étaient à la fois plus durables et moins chères, si bien que la production japonaise est passée de 45 millions à 300 millions d’unités entre 1922 et 1933. Ces marchandises ont inondé le marché d’exportation et sapé la position du cartel.
2. Expiration des brevets de General ElectricEn 1929, 1930 et 1933, les brevets clés de GE sur la technologie de fabrication de lampes à incandescence ont expiré. Cela a considérablement abaissé les barrières à l’entrée sur le marché, et de nouveaux acteurs ont pu fabriquer des produits hors du contrôle du cartel.
3. La Grande Dépression (1929–1933) La crise économique a contraint les consommateurs à économiser. Les ventes du cartel ont chuté de 20 %, malgré la croissance globale du marché mondial de l’éclairage.
4. Facteurs politiquesLe nationalisme s’est intensifié en Europe, rendant la coopération internationale de plus en plus difficile. Aux États-Unis, les autorités ont commencé à enquêter sur la hausse des prix.
5. Seconde Guerre mondiale Après le début de la guerre, le commerce international a pratiquement cessé. En 1940, l’accord de Phoebus, qui devait rester en vigueur jusqu’en 1955, fut officiellement annulé.

Ainsi, la principale raison de l’effondrement du cartel fut une combinaison de facteurs externes : la concurrence des fabricants indépendants (notamment du Japon), la perte de la protection des brevets et les crises mondiales (économiques et militaires) qui rendaient impossible le maintien de la collusion internationale.

 

Comment le cartel façonne encore aujourd’hui

Aujourd’hui, les méthodes du cartel Phoebus continuent d’exister sous une forme modernisée. Bien sûr, les fabricants de nombreux secteurs ne participent plus à la collusion ouverte, comme en 1924. Mais ils doivent vendre de plus en plus, alors ils utilisent des méthodes similaires intégrées à leurs modèles économiques.
En comprenant leurs méthodes, nous pouvons tirer des conclusions et essayer de sélectionner des équipements pour ne pas tomber dans des astuces marketing. La société PressInspection propose un service d’optimisation de l’usine de production d’impression.

Obsolescence physique

L’équipement est délibérément rendu moins durable ou irréparable.

• Des smartphones avec des batteries collées qui ne peuvent pas être remplacées sans entretien.
• Les appareils ménagers où les pièces en plastique tombent en panne plus rapidement que leurs homologues métalliques.
• En imprimerie, les équipements post-presse, en particulier les équipements chinois bon marché : les pièces ont une durée de vie limitée et les pièces détachées ne sont pas disponibles.

Obsolescence logicielle

Les mises à jour logicielles privent les appareils de performance ou de compatibilité.

• Apple a admis avoir ralenti les anciens iPhones (le scandale de 2017). Et la société a été contrainte de payer une lourde amende, qui était néanmoins incomparable au niveau du scandale.
• Les imprimantes HP et Epson impriment en bloc lorsqu’elles atteignent la « fin de leur durée de vie », même s’il y a de l’encre dans la cartouche.
• Dans l’impression et les machines numériques : l’arrêt du support des pilotes, les mises à jour RIP du système ou les cartouches ébréchées rendent l’équipement inutilisable.

Obsolescence morale

Un produit passe en désuétude, même s’il fonctionne correctement.

• Mode rapide : Zara, H&M, les collections sont mises à jour chaque semaine, les articles deviennent obsolètes plus vite qu’ils ne s’usent. Nous ne parlerons même pas de la pente glissante du travail des enfants dans certains pays et de l’utilisation de colorants dangereux qui s’estompent après quelques lavages.
• En technologie, de « nouveaux modèles » sont lancés chaque année avec des changements minimes, ce qui pousse psychologiquement les consommateurs à se mettre à niveau.
• En imprimerie, le marketing des fabricants : une nouvelle série de machines numériques est présentée comme une « norme obligatoire » pour les imprimeries, même si le modèle précédent imprime encore.

Obsolescence systématique à travers l’écosystème

Créant des conditions dans lesquelles le consommateur est « enfermé » dans la marque.

• Les constructeurs automobiles intègrent l’électronique de manière à ce qu’elle ne puisse être remplacée que par un concessionnaire.
• Dans les smartphones et appareils électroménagers, des « pièces d’origine » avec des codes de série sont utilisées, qui ne sont pas acceptées par l’appareil lors des réparations non officielles.
• En imprimerie, les machines d’impression numérique ne fonctionnent qu’avec des consommables « de marque » avec des puces uniques, et le fabricant peut cesser de les produire à tout moment.

Aujourd’hui, les entreprises ne fonctionnent plus par des conspirations internationales directes, mais par la technologie, les licences et le marketing, ce qui conduit effectivement au même résultat — une réduction de la durée de vie des équipements et une augmentation de la fréquence des achats.

Ce que cela signifie pour l’industrie de l’impression

Les principes introduits par le cartel Phoebus dans les années 1920 se reflètent directement dans les équipements d’impression actuels. Mais aujourd’hui, nous ne parlons plus d’ampoules, mais de machines d’impression et de postpresse, où les fabricants utilisent des mécanismes plus sophistiqués pour fidéliser les clients.

Obsolescence physique

L’équipement est conçu pour avoir une durée de vie limitée.

• Les machines numériques sont conçues pour un certain nombre de « clics » (impressions). Une fois la limite atteinte, les modules d’impression doivent être remplacés — ce qui est presque toujours une opération coûteuse.
• Les machines post-presse de marques chinoises ont souvent une faible durée de vie pour les roulements, moteurs et électroniques. Ils ne disposent pas d’une base de service ni d’entrepôts de pièces détachées adéquats, donc la machine tombe souvent en panne avant d’avoir pu se rentabiliser.
• La dernière génération de machines offset contient plus de plastique et d’électronique que les classiques des années 1980 et 1990. De nombreuses pièces ne peuvent pas être réparées et doivent être remplacées en unité entière.

Obsolescence logicielle

Le logiciel devient un outil de contrôle.

• Impression numérique : la plupart des machines ne fonctionnent qu’avec un logiciel propriétaire RIP et des cartouches ébréchées. Dès que le fabricant cesse de supporter les consommables, la machine devient de la ferraille, même si elle est en parfait état mécanique.
• Certains modèles sont bloqués par les mises à jour : sans le dernier firmware, l’équipement n’accepte pas les cartouches ni ne démarre.
• Une situation similaire se produit avec les interfaces CIP3/CIP4 et les systèmes de surveillance à distance : les versions plus anciennes du logiciel ne sont plus prises en charge, et la machine est « supprimée » de la chaîne de contrôle de production.

Obsolescence générale

Le marketing nous convainc qu’une vieille machine n’est « plus fiable ».

• Les fabricants lancent de nouvelles gammes tous les 2 à 3 ans, et les imprimeries sont amenées à croire que si vous n’avez pas de « LED-UV », « Push-to-Stop » ou « Digital Hybrid », vous n’êtes pas compétitif.
• Cependant, la réalité est que les machines âgées de 10 à 15 ans continuent d’imprimer parfaitement bien. Mais le marché et les clients commencent à les percevoir comme « obsolètes ».

Dépendance des écosystèmes

La tendance actuelle est de « verrouiller » le client dans l’écosystème.

• Xerox, HP, Konica Minolta, Ricoh et d’autres fabricants numériques utilisent des puces dans les cartouches et les tambours : elles sont « liées » à une machine spécifique.
• En impression offset, les rouleaux, capteurs et cartes d’origine sont nettement plus coûteux que leurs équivalents, mais souvent la machine ne fonctionne pas sans pièces de rechange « de marque ».
• Les fabricants vendent de plus en plus d’équipements sous « contrats à clic » — en réalité, le client ne possède pas la machine, mais la loue ainsi que les consommables.

Conséquences pour le marché

1. La durée de vie des équipements est réduite : alors que les machines à décalage fonctionnaient sans encombre pendant 25 à 30 ans, de nombreux modèles numériques sont désormais abandonnés après seulement 7 à 10 ans.
2. Dépendance accrue envers le fabricant : les imprimeries ne peuvent pas choisir librement les consommables et services, seulement le canal officiel.
3. Coût de possession accru : plus le cycle de vie est court, plus l’équipement doit être remplacé complètement rapidement.

Risque d’arrêt de production : arrêt des consommables = arrêt de la machine, même si la mécanique est en ordre.

Comment pouvons-nous améliorer la situation ?

Pour les imprimeries souhaitant réduire leurs coûts dans la course constante à l’achat, nous avons préparé plusieurs paquets pour optimiser la production d’impression. Comment cela fonctionne-t-il ? Expliquons avec un exemple.

Les imprimeries sont toujours dans un vide informationnel et sont contraintes de ne croire que ce qu’elles trouvent dans les offres des vendeurs. Grâce à leur charme, les vendeurs peuvent leur imposer tout « nouvel » équipement, selon le principe que nous avons décrit ci-dessus.

Cependant, le même objectif peut être atteint de manière beaucoup moins coûteuse. Trois unités d’équipement à basse performance peuvent être remplacées par une unité à haute performance. La ligne de découpe de papier peut être facilement modernisée et intégrée à la production. Dans les 2 à 3 semaines, nous réaliserons un audit de votre production, après quoi nous proposerons plusieurs options d’optimisation.

Nous garantissons que vos gains seront significatifs.